По результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать следующие выводы:

- Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

- У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

- При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

- Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

- Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

- Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

- Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.